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普藥銷售接受的“三重考驗”

2015-03-18 16:49 來源:中國醫藥聯盟 作者:王運啓我要評論 (0) 點擊:

核心提示:由于普藥是在病人中及臨床上廣泛使用的常規藥品。它們通常都具備同一特征,如技術含量低,市面上有多家企業生産銷售,而且該類藥物進入市場也比較容易,且價格低廉,在普通患者與臨床上已經形成了固定的用藥習慣。所以,在過去的多年時間中,普藥營銷由于營業額大、利潤低、業務員收入也較低,不受業界待見,被戲稱爲“搬運工”或“賣大蔥的”,處于醫藥營銷的底端。而且市場上很多普藥産品又是不盈利的,廠家 “賠本兼吆喝”,不做,丟失銷售規模和市場份額,繼續做,賣的越多賠的越多,境地極爲尴尬。這既反映了行業的真實情況,也反映了企業低效

由于普藥是在病人中及臨床上廣泛使用的常規藥品。它們通常都具備同一特征,如技術含量低,市面上有多家企業生産銷售,而且該類藥物進入市場也比較容易,且價格低廉,在普通患者與臨床上已經形成了固定的用藥習慣。所以,在過去的多年時間中,普藥營銷由于營業額大、利潤低、業務員收入也較低,不受業界待見,被戲稱爲“搬運工”或“賣大蔥的”,處于醫藥營銷的底端。而且市場上很多普藥産品又是不盈利的,廠家 “賠本兼吆喝”,不做,丟失銷售規模和市場份額,繼續做,賣的越多賠的越多,境地極爲尴尬。這既反映了行業的真實情況,也反映了企業低效、低利、低增長的成長困境。

近年來,也因有越來越多藥企加入了藥品市場這個大家庭,使藥品市場逐漸地龐大起來。對于大多數銷售普藥的企業,正利用市場的普藥銷售團隊和通過各種推廣方式進行銷售工作。同時也標志著普藥營銷的競爭也越來越激烈。無怪乎許多普藥企業營銷人員感慨說:“正是因爲普藥太普通,銷售才不能普通。”所以,根據當前形勢,普藥企業想要在營銷中成功就必須在普藥營銷中跨越關鍵的“三重考驗”。

一、挖掘與規劃:産品突破

作爲很多普藥銷售人員,在運作普藥銷售時,經常運用的辦法就是把産品目錄直接拿給經銷商的采購人員看, 讓他們直接去選, 選的結果往往在很多時候不理想,這是一個普遍的現象,但實際情況並非如此。普藥公認的東西並不是所有的人都懂,並不是所有人都知道,問題的關鍵在于我們是不是很深入的去挖掘,挖掘作爲産品自身存在的賣點,生産工藝,所采用的原材料,獲得的權威部門的認可,生産人員的學曆和經驗等等諸如這些的東西,其原理同樣類似于挖掘廠家自身的賣點一樣的性質。尤其對于存在一定價格障礙的普藥産品的銷售, 賣點的挖掘有時候非常關鍵,關鍵是作爲銷售人員要深入的去挖掘。

同時,普藥企業的典型營銷問題還在于缺少科學的産品規劃,恰恰相反,普藥産品往往就是由于缺少規劃而沒有做大。而且,普藥産品一般在産品力上大都沒有什麽特色,反而更需要規劃,沒有科學合理的産品規劃,就沒有普藥産品營銷上的突破。普藥企業産品線規劃的終極目的是爲了形成特色産品線和渠道品牌。鑒于大多數普藥企業的規模都不大,走小而精的專業路線就尤爲重要,用市場營銷裏的一個理論就是小企業應該做市場的補缺者。具體就是通過規劃和發展普藥企業的特色産品線,從而在某一治療領域或者劑型等方面是突出特點,實現差異化的競爭力,如小水針劑企業、外用栓劑企業、中藥補血類企業等。

爲使普藥産品營銷有效突破,普藥産品也要分門別類,找出自己的市場産品、維持産品和利潤産品。市場産品依據普藥市場和普藥産品的具體特征,走低成本路線,占領市場,形成一定的市場規模和普藥品牌。維持産品屬雞肋産品,雖沒有大的發展,但依然可以攤薄生産和銷售成本。利潤的産品即業內人士經常提到的新普藥,但往往難以形成規模。多數普藥企業走進了“有利潤的産品沒有規模;有規模的産品沒有利潤”的怪圈,打破這一怪圈,需要調整營銷政策。

二、互利融合:模式創新

近些年來,醫藥企業以及醫藥招商網站源源不斷的建立,這讓普藥營銷的路途稍加容易。但各大普藥企業要想在醫藥市場中有自己的一席之位,就要在模式中勇于創新,爭取爲自己的企業帶來更好的發展。不少普藥企業的營銷模式原始粗放,兩個極端一是“無模式”可言,就是商業底價放貨回款,還有就是“多模式”共存,但都沒有掌握每種模式的精髓。而普藥企業的主要醫藥招商代理模式基本上都在渠道上,進行深度分銷、渠道下沉和渠道優化等,要進行普藥模式的創新,就是要獨創自己的模式,才能在普遍存在模仿的市場形式下實現差異化,並超越自己的競爭對手。對于普藥企業的主要使用的營銷模式中,普藥分銷模式 促銷模式 、直供模式來講,對渠道的掌控能力是漸近的,分銷模式是基礎, 促銷模式是提升,直供模式是創新,沒有哪種模式是絕對的好與不好,根據不同特征的企業和産品,不同的模式各有利弊,可以交叉也可以互補。

但傳統藥企的普藥招商代理工作都是圍繞幾個耳熟能詳的“大路貨”進行激烈的渠道爭奪,且手段單一(打“價格戰”),結果往往沒有贏家。過去賣普藥,業務員只盯著對接的幾個商業公司,任務是進貨回款,手段就是“價格戰+感情交流”。而就目前來說,大部分商業公司已不滿足于充當搬運工的角色,也在尋求轉變,渴求贏利産品。因此,企業在與商業談判時就可以把通路産品的進貨品種、數量與提供贏利産品的種類、數量相結合,不但爭取了主動權,也與商業公司結成了利益長期一致的緊密型戰略同盟。

因此,普藥企業的營銷模式在創新中就要回避正面戰場的短兵相接,打迂回戰,從賣普藥的轉變爲編織基層營銷網絡,視野開闊,市場也會廣闊起來。在思路轉變的基礎上,普藥企需采取通路品種與贏利品種交替的政策,借通路品種編織廣闊而稠密的銷售網絡,根據各地招標形勢和結果,用通路品種優惠的政策,通過一、二級乃至三級商業進行廣覆蓋。再把贏利品種注入到這個網絡中,使之以最快的速度到達終端。這樣做還有一個好處在于,兩種産品可以互相促進。

推廣強化:職能升級

如今,普藥企業進行普藥推廣都具備著産品認知度高且産品教育需求不大的特點,在各種市場産品推廣會上,産品的知識培訓都知識走走形式,而真正需要對産品有一定認知需求的客戶不多,所以導致泛泛的産品推廣只會增加客戶的視覺和聽覺的疲勞,不能達到會議的推廣效果,還浪費時間。普藥的推廣強化則勢在必行。進行産品推廣強化就要化被動爲主動,進行産品聚焦、渠道聚焦,打造強勢産品和渠道品牌,利用渠道的力量進行積極性的推廣並帶動其他普藥産品,形成一個規模效應。爲實現以上推廣效應,就必須使人員、組織、管理等職能升級,從而實現其“反哺功能”。

成功推廣普藥的藥企,“反哺功能”在于強化市場職能部門,而職能部門的管理強化,就需要普藥企業真正實現 “人”的突破。如何打造一支“善學習、能打仗、會打仗、打得贏”的普藥營銷生力軍是當務之急。普藥企業的市場部職能普遍較弱是業內“通病”,因爲普藥的特色産品並不多,絕大多數普藥企業認爲不需要在産品賣點的挖掘上下多大功夫。但需要明確的是,普藥企業的市場部功能不同于處方藥和OTC企業,他們側重于産品定位和品牌推廣,而普藥的市場部職能應側重于渠道,包括價格和促銷等。普藥企業的另外一個推廣職能問題是銷售隊伍沒有“腰”部力量,實現區域管理的職能。而人員量化管理是普藥人員管理的關鍵,指標明確具體,如開發一、二 級商業的數量,促銷會的次數,維護終端的數量等都可作爲市場職能部門優化管理的考核指標。再通過具體的提成獎勵措施,使新老産品銷售緊密結合,利潤産品靠市場産品打開市場、增加銷量,利潤産品維持商業渠道的暢通又爲市場産品增大規模,形成良性循環,從而跨越普藥營銷關鍵的“三重考驗”。

Tags:考驗 銷售

責任編輯:露兒

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